ถอดรหัส ‘ธุรกิจร้อยปี’ ทำไม 'ค่านิยมครอบครัว' และ 'ระบบมืออาชีพ' ถึงสำคัญไม่แพ้เรื่องตัวเงิน?

“การส่งต่อธุรกิจครอบครัว ไม่ใช่แค่เรื่องของการ transfer ยอดเงินในบัญชีหรือหุ้นในบริษัท แต่คือการส่งต่อตัวตน ค่านิยม และความรับผิดชอบ (Intangible Family Assets) ที่เงินไม่สามารถซื้อได้”

• ถอดรหัสที่ 1: อำนาจและบารมีไม่ได้มาพร้อม ‘นามสกุล’
• ถอดรหัสที่ 2: สกัด DNA ร้อยปี บทเรียนจาก Eu Yan Sang
• ถอดรหัสที่ 3: เมื่อผลประโยชน์ของ ‘องค์กร’ ต้องมาก่อนเรื่องส่วนตัว
• ถอดรหัสที่ 4:ถอน ‘อารมณ์’ ออกไป แล้วแทนที่ด้วย ‘ระบบและมืออาชีพ’
• บทสรุปสำหรับ Next-Gen และ Founders

ในยุคที่ความมั่งคั่งของมหาเศรษฐีในภูมิภาคเอเชียกำลังจะส่งผ่านจากรุ่นสู่รุ่นสูงถึง 99.3 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ ภายในปี 2029 ซึ่งส่วนใหญ่ผูกติดอยู่กับ ‘ธุรกิจครอบครัว’ (Family Business) คำถามสำคัญที่สุดที่ผู้ก่อตั้งและทายาทต้องเผชิญหน้า ไม่ใช่แค่เรื่อง ‘ทำอย่างไรให้ธุรกิจกำไร’ แต่คือ ‘ทำอย่างไรให้ธุรกิจและครอบครัวก้าวข้ามผ่านกาลเวลาไปด้วยกันได้อย่างยั่งยืน?’

งานเสวนา Wealth, Value and Generational Transition ได้รวบรวมมุมมองระดับเอ็กซ์คลูซีฟจากวิทยากรชั้นนำ ทั้งจาก Eu Yan Sang (แบรนด์ยาสมุนไพรจีนอายุ 140+ ปี), DSG Group Indonesia (ธุรกิจบรรจุภัณฑ์และกระดาษรีไซเคิล) และ UOB Private Bank ร่วมกันถอดรหัส ‘สูตรสำเร็จ’ ของการสืบทอดมรดกทางธุรกิจไว้อย่างน่าสนใจ

ถอดรหัสที่ 1: อำนาจและบารมีไม่ได้มาพร้อม ‘นามสกุล’

Angela Koh, Head of Wealth Planning & Family Office Advisory Services, UOB Private Bank ผู้เชี่ยวชาญที่ทำงานร่วมกับตระกูลมหาเศรษฐีชี้ว่า ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดของทายาทรุ่นใหม่ (Next-Gen) ไม่ใช่ทักษะการทำงาน แต่คือ ‘Legitimacy’ หรือการพิสูจน์ให้ทุกคนยอมรับว่า คุณคือผู้นำที่แท้จริง ไม่ใช่แค่ได้ตำแหน่งเพราะเป็นลูกใคร

“ในองค์กรทั่วไป การรับตำแหน่งใหม่จะมี Job Description และการ Handover งานที่ชัดเจน แต่ทายาทธุรกิจครอบครัวมักก้าวเข้ามาโดยไม่มีคู่มือ ต้องรับมือกับพนักงานรุ่นใหญ่ที่ทำงานกับพ่อมา 25 ปี ต้องรับแรงกดดันจากคู่ค้า และสายตาจับผิดจากลูกพี่ลูกน้อง (Cousins) ที่ตั้งคำถามว่า ทำไมต้องเป็นคุณ?” Angela Koh กล่าว

นอกจากนี้ Angela ยังเปิดเผยสถิติที่น่าสนใจว่า ธุรกิจครอบครัวในอาเซียนกว่า 70-80% ปรารถนาจะส่งต่อตำแหน่งผู้นำให้คนในครอบครัว แต่ผลวิจัยทั่วโลกกลับพบว่า การให้คนในครอบครัวบริหาร ไม่ได้สร้างผลตอบแทน (Performance) ที่ดีไปกว่าการจ้าง CEO มืออาชีพ ดังนั้นการสร้างความชอบธรรมจึงเป็นสิ่งที่ทายาทต้องลงมือทำจริงใน Real-time

ถอดรหัสที่ 2: สกัด DNA ร้อยปี บทเรียนจาก Eu Yan Sang

เคสระดับคลาสสิกของธุรกิจที่ยืนหยัดมานานกว่า 140 ปีอย่าง Eu Yan Sang ยาสมุนไพรจีนระดับตำนาน Richard Yu (Chairman) และ Richie Yu (Managing Director – ทายาทรุ่นที่ 5) ได้ร่วมกันถอดบทเรียนการรักษาไม้ต่อไว้อย่างลึกซึ้ง

Richard ซึ่งเป็นรุ่นที่ 4 เล่าว่า พ่อของเขาเคยบอกตั้งแต่เขารับปริญญาว่า “แกไม่มีโอกาสได้ทำงานในธุรกิจครอบครัวหรอก ไปหาอาชีพตัวเองทำซะ เพราะการเมืองในบริษัทมันซับซ้อน” ทำให้ Richard ต้องออกไปทำงานองค์กรข้างนอกนานถึง 18 ปี

แต่จุดเปลี่ยนที่ทำให้เขากลับมา คือการมองเห็นว่ายาสมุนไพรจีนไม่ใช่ธุรกิจขาลง แต่มันคือโอกาสใหญ่ในการตอบโจทย์คนรุ่นใหม่ที่มองหา Natural Therapy เพื่อลดการใช้ยาเคมี

สิ่งที่ทำให้ Eu Yan Sang สืบทอดมาได้ถึง 5 เจเนอเรชัน คือการสลัก ‘ค่านิยมครอบครัว (Core Values)’ ไว้ใน ‘บทกลอนประจำตระกูล’ ที่อากงทิ้งไว้ให้ โดยชื่อกลางของทายาททุกคนในแต่ละรุ่นจะถูกตั้งตามคำในบทกลอนนี้ (เช่น คำว่า Zai ในชื่อภาษาจีนของ Richie) เพื่อเป็นกุศโลบายเตือนใจให้ยึดมั่นในความถูกต้อง (Righteousness)

ด้าน Richie (รุ่นที่ 5) เล่าเสริมถึงหลัก 3H ที่คุณตาปลูกฝังเข้า DNA ตั้งแต่เด็ก

• Honest ยึดมั่นในความถูกต้องต่อลูกค้าและพนักงาน
• Hardworking พิสูจน์ตัวเองด้วยงานหนัก ไม่ใช้สิทธิพิเศษ
• Humble ไม่อวดดี และไร้ซึ่งความรู้สึกว่าตนมีสิทธิพิเศษเหนือคนอื่น (No Self-entitlement)

“คุณตาบังคับให้ผมไปเป็นอาสาสมัครช่วยเหลือเด็กพิการที่ Rainbow Center ตั้งแต่อายุ 15 ปีจนถึงมหาลัย ท่านบอกว่า ‘อย่าทำตัวไร้ประโยชน์ในชีวิต แกถือครองนามสกุลของฉันอยู่ ดังนั้นต้องออกไปทำประโยชน์ให้คนอื่น’” Richie Yu กล่าว

ถอดรหัสที่ 3: เมื่อผลประโยชน์ของ ‘องค์กร’ ต้องมาก่อนเรื่องส่วนตัว

Cynthia Haris, Chief Corporate Officer, DSG Group Indonesia ทายาทรุ่นที่ 2 เล่าประสบการณ์สุดคลาสสิกว่า พ่อของเธอเคยพาครอบครัวไปเที่ยวบาหลีตอนเธออายุ 11 ขวบ แต่แทนที่จะได้เที่ยวชอปปิง พ่อกลับเอากระดาษแผ่นใหญ่ออกมาให้ทุกคนเขียน ‘เป้าหมาย 10 ปีของครอบครัวและธุรกิจ’ เพื่อสร้างวิสัยทัศน์ร่วมกันตั้งแต่เด็ก

เมื่อ Cynthia เรียนจบในวัย 18 ปี เธอถูกดึงตัวเข้ามาทำงานในตำแหน่งทีมตรวจสอบภายใน เดินตรวจ SOP ในโรงงาน และตรวจสอบการทำงานของพนักงาน รวมถึงสมาชิกในครอบครัวด้วยกันเอง

Cynthia ให้คำตอบที่เด็ดขาดสำหรับคำถามโลกแตกว่า “หากเกิดความขัดแย้งระหว่างคนในครอบครัวกับธุรกิจ ควรเลือกอะไรก่อน?”

คำตอบของเธอคือ “Firm First”

“เราเคยเห็นบทเรียนราคาแพงมาแล้วเมื่อเอาผลประโยชน์ส่วนตัวของครอบครัวมาก่อนบริษัท พ่อของฉันเคยพยายามวางธรรมเนียมครอบครัวและจะพาบริษัทเดิมเข้า IPO แต่โครงการล้มเหลวเพราะความไม่พร้อม พ่อจึงตัดสินใจลาออกและมาตั้ง DSG Group ใหม่ เพราะบริษัทไม่ได้มีแค่คนในตระกูล แต่เรามีลูกค้า คู่ค้า และพนักงานอีกมากที่เราต้องดูแลในฐานะ Steward (ผู้ดูแลมรดก)” Cynthia Haris

ถอดรหัสที่ 4:ถอน ‘อารมณ์’ ออกไป แล้วแทนที่ด้วย ‘ระบบและมืออาชีพ’

ต่อคำถามว่า ควรบริหารงานอย่างไร เมื่อเจอวิกฤต หรือเมื่อข้อมูลในมือไม่ครบถ้วน Richard Yu ได้ให้กรอบแนวคิดการตัดสินใจของผู้นำว่า

• “Bad Decision is Better Than No Decision” สิ่งที่เลวร้ายที่สุดสำหรับพนักงาน ไม่ใช่การที่ผู้นำตัดสินใจผิดพลาดแล้วเรียนรู้แก้ไข แต่คือภาวะ Analysis Paralysis (วิเคราะห์จนอัมพาต) ที่ผู้นำนั่งนิ่งไม่ยอมตัดสินใจอะไรเลย ซึ่งตัดกำลังใจคนทำงานมากที่สุด
• ‘การเปิดรับพาร์ตเนอร์และมืออาชีพภายนอก’ เพื่อให้บริษัทอยู่รอดได้อีกนับร้อยปี เขายกกรณีศึกษาของ Eu Yan Sang ที่ตัดสินใจดึงกองทุน Temasek รวมถึงพาร์ตเนอร์ยักษ์ใหญ่จากญี่ปุ่นอย่าง Roto Pharmaceutical และ Mitsui & Co. เข้ามาร่วมถือหุ้น (โดยตระกูล Yu ถือหุ้นไว้ 10%) เพื่อเปลี่ยนผ่านจากธุรกิจตระกูลไปสู่ ‘สถาบันธุรกิจระดับสากล’ ที่บริหารงานโดย CEO มืออาชีพ โดยไม่ยึดติดว่าต้องบริหารด้วยคนนามสกุล Yu เท่านั้น

บทสรุปสำหรับ Next-Gen และ Founders

การสืบทอดธุรกิจครอบครัวให้ประสบความสำเร็จ ไม่ใช่เรื่องของโชคช่วย แต่คือกระบวนการ Intentional Journey ที่ต้องใช้เวลา การเตรียมการ และการสร้างธรรมนูญครอบครัว (Family Constitution) ที่ชัดเจน

สำหรับ ‘ผู้ก่อตั้ง’ – ต้องเปิดใจสร้างระบบการส่งต่อให้เร็วที่สุด ดึงมืออาชีพเข้ามาเสริม และปลูกฝัง ‘ค่านิยม’ มากกว่าการบังคับให้ลูกหลานต้องทำธุรกิจเดิม

สำหรับ ‘ทายาทรุ่นใหม่’ – ต้องเริ่มต้นด้วยความถ่อมตน (Humility) เร่งสร้างบารมีด้วยผลงานจริง (Earned Authority) และมองตัวเองเป็น ‘ผู้ดูแลทรัพย์สินและค่านิยม’ (Custodian) เพื่อส่งต่อสิ่งที่ดีกว่าให้เจเนอเรชันถัดไป