วิสัยทัศน์ที่ต้องลงมือทำ คุยกับธนิศร์ เจียรวนนท์ เบื้องหลัง Makro PRO และสองรางวัลแห่งปี

บางจุดผมก็ยอมรับว่าเป็นโจทย์ที่ยากสำหรับผม แต่ผมต้องขอบคุณทีมงานที่เชื่อในผม ในจุดที่คนอื่นบอกว่าทำไม่ได้

เมื่อ Techsauce ถามคุณธนิศร์ เจียรวนนท์ Group Chief Wholesale Business Officer ของบริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน) ว่ารู้สึกอย่างไรกับสองรางวัลที่ได้รับ คำตอบแรกของเขาไม่ได้เริ่มจากตัวเลขหรือความสำเร็จของตัวเอง เขาย้อนกลับไปพูดถึงวันที่ตัดสินใจปิด Makroclick แล้วย้ายทุกอย่างขึ้น Makro PRO วันที่ที่ปรึกษาภายนอกบอกต่อหน้าทีมว่า แนวทางนี้ทำไม่ได้ และเขาอาจล้มเหลว

ในงาน Techsauce Awards 2026 คุณธนิศร์ได้รับรางวัล The Sauciest Tech Visionary of the Year และ Makro PRO ได้รับรางวัล The Sauciest Tech Scaleup หลังเวทีรางวัล Techsauce ได้สัมภาษณ์เจาะลึกคุณธนิศร์ พร้อมด้วยคุณถิรายุ ทรงเวชเกษม ถึงวิสัยทัศน์ การตัดสินใจ และกระบวนการทำงานตลอดสี่ปีที่พาธุรกิจค้าส่งแบบดั้งเดิมมาถึงจุดนี้

บทสนทนาครั้งนี้ทำให้เห็นว่า รางวัลของผู้นำและรางวัลของแพลตฟอร์มแยกออกจากกันได้ยาก ทุกครั้งที่คุณธนิศร์พูดถึง Vision เขาจะย้อนกลับไปพูดถึงทีม ขณะที่ทุกครั้งที่คุณถิรายุพูดถึงการ Scaleup เขาจะย้อนกลับไปถึงทิศทางและการตัดสินใจของผู้นำ

สองรางวัลบนเส้นทางเดียวกัน

รางวัล The Sauciest Tech Visionary of the Year ที่คุณธนิศร์ได้รับ มาจากบทบาทในการพา Makro เปลี่ยนจากธุรกิจค้าส่งแบบดั้งเดิมสู่ Retail Tech ส่วนรางวัล The Sauciest Tech Scaleup เป็นของ Makro PRO แพลตฟอร์มที่เปิดตัวในปี 2022 และเติบโตขึ้นเป็น แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซสัญชาติไทย และเป็นแพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซอันดับ 1 ของประเทศไทยในด้านยอดขายแบบ First-party (1P) จาก Euromonitor

ในช่วงเวลาเดียวกัน สัดส่วนยอดขาย E-commerce ของ Makro ขยับจากระดับ 3% สู่มากกว่า 30% ตัวเลขบอกให้เห็นว่าธุรกิจเดินทางมาไกลเพียงใด 

แม้จะเติบโตได้อย่างสวยงามจนดูเหมือนสูตรสำเร็จ สิ่งที่ทั้งสองคนเล่าให้ Techsauce ฟังคือ ระหว่างทางไม่มีช่วงไหนที่ทีมใช้วิธีเดิมแล้วเดินต่อไปได้ตลอด

วันที่ต้องเลือกว่าจะเดินต่ออย่างไร

หนึ่งในการตัดสินใจสำคัญที่สุดเกิดขึ้นเมื่อคุณธนิศร์เลือกปิด Makroclick แล้วย้ายทุกอย่างขึ้น Makro PRO ที่ปรึกษาภายนอกเคยบอกต่อหน้าทีมว่า ไม่มีใครย้ายระบบในรูปแบบนี้ได้ และคุณธนิศร์อาจล้มเหลว

สิ่งที่คุณธนิศร์เห็นในเวลานั้นคือ หาก CP AXTRA ต้องการสร้างแพลตฟอร์ม E-commerce ขนาดใหญ่ การดูแลแอปพลิเคชันสองตัวด้วยวิศวกรสองทีมจะทำให้การขยายธุรกิจมีข้อจำกัด เขาจึงเชื่อว่า Makroclick และ Makro PRO ต้องถูกรวมเป็นแอปพลิเคชันเดียว ก่อนจะรวม SmartOne ซึ่งเป็นระบบ B2B อีกตัวเข้ามาในเวลาต่อมา

การรวมระบบทำให้ Makro PRO รองรับยอดขายรายวันราว 250 ถึง 260 ล้านบาท แต่เส้นทางไม่ได้ราบรื่น คุณธนิศร์ยอมรับว่าเขากังวลว่า Order Management System หรือระบบบริหารจัดการคำสั่งซื้อ รวมถึงระบบหลังบ้านแต่ละส่วนจะรับปริมาณธุรกรรมไหวหรือไม่

ทีมเดินหน้าต่อด้วยความชัดเจนว่า การแยกทีมและแยกระบบออกจากกันจะพาองค์กรไปได้ไม่ไกลพอ แม้ในเวลานั้นยังไม่มีใครรับประกันได้ว่าแผนจะสมบูรณ์ทุกจุด

เปลี่ยนครั้งเดียวไม่พอ

การตัดสินใจปิด Makroclick และรวมทุกอย่างเข้าสู่ Makro PRO เป็นเพียงจุดเริ่มต้น หลังระบบใหม่เริ่มทำงาน ทีมพบว่าการเปลี่ยนผ่านองค์กรไม่ได้จบลงในครั้งเดียว เพราะทุกครั้งที่ธุรกิจเติบโต ระบบและวิธีทำงานที่เพิ่งสร้างขึ้นอาจเล็กเกินไปสำหรับเป้าหมายถัดไป

ภาพของการเปลี่ยนแปลงของ Makro PRO ในมุมคุณถิรายุ ทรงเวชเกษม ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานดิจิทัล บริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน) ซึ่งทำงานอยู่แนวหน้าเคียงข้างคุณธนิศร์มาตั้งแต่ต้น เขาเรียกกระบวนการนี้ว่า ‘Continuous Disruption’ เพราะทุกครั้งที่ยอดขายขยับขึ้น วิธีทำงานเดิมก็เริ่มรองรับขนาดใหม่ไม่ไหว

เมื่อยอดขายรายวันขยับจาก 12 ล้านบาทเมื่อเริ่มต้น ไปถึง 30 ล้านบาท ทีมต้องเปลี่ยนวิธีทำงาน พอแตะ 70 ล้านบาท ระบบที่เคยใช้ได้ก็ต้องปรับอีกครั้ง และเมื่อแพลตฟอร์มโตต่อเนื่องในระดับที่ใหญ่ขึ้นกว่าหลายเท่าตัว องค์กรก็ต้องเปลี่ยนตามไปด้วย ทั้งด้านระบบ กระบวนการ และการบริหารทีม

ความเร็วในความหมายของทีมนี้จึงครอบคลุมทั้งกระบวนการ ตั้งแต่ตัดสินใจเร็ว เห็นปัญหาเร็ว ยอมรับความผิดพลาดเร็ว ไปจนถึงแก้ปัญหาและจัดทัพใหม่ให้เร็วพอ คุณธนิศร์แยกความเร็วออกจากจำนวนชั่วโมงทำงาน เขาไม่ได้คาดหวังให้คนทำงานแบบ 996 หรือทำงานตั้งแต่ 9 โมงเช้าถึง 3 ทุ่ม สัปดาห์ละ 6 วัน แต่ต้องการผลลัพธ์ที่สะท้อนความเร็วในระดับเดียวกัน

เบื้องหลังความเร็วคือวินัยในการไม่ยึดติดกับวิธีเดิม เพราะการขยายธุรกิจจากสิบล้านไปสู่ร้อยล้าน และจากร้อยล้านไปสู่เป้าหมายถัดไป ย่อมใช้ระบบการทำงานชุดเดิมตลอดทางไม่ได้

สูตร 4-3-3 ของผู้นำที่กล้าตัดสินใจ

คุณธนิศร์สรุปวิธีคิดเรื่องการตัดสินใจไว้ด้วย ‘กลยุทธ์ 4-3-3’ หากต้องตัดสินใจ 10 เรื่อง เขายอมรับได้ว่า 4 เรื่องอาจออกมาดีมาก 3 เรื่องอยู่ในระดับปกติและปรับปรุงต่อได้ ส่วนอีก 3 เรื่องอาจผิดพลาด

คุณธนิศร์อธิบายว่า การตัดสินใจที่ผิด ไม่ได้หมายความว่าเป็นการตัดสินใจที่ไม่ดีเสมอไป แต่เป็นต้นทุนของการเรียนรู้ที่องค์กรต้องยอมรับ เพราะการรอให้ข้อมูลทุกอย่างสมบูรณ์พร้อม อาจทำให้ทีมเสียโอกาสในการเรียนรู้จากตลาดจริง

อย่างไรก็ตาม ความเด็ดขาดของเขาไม่ได้แปลว่าผู้นำต้องคิดคนเดียว คุณธนิศร์เล่าว่าเขาปรึกษาคนข้างตัวและทีมงานอยู่เสมอ เพราะสมองหลายคนย่อมมองเห็นปัญหาได้รอบด้านกว่าสมองเพียงคนเดียว 

หน้าที่ของผู้นำคือฟังให้มากพอ แล้วกล้าตัดสินใจเมื่อถึงเวลา

โมเดลนี้ทำให้คำว่า Visionary มีความหมายมากในเชิงปฏิบัติ วิสัยทัศน์ไม่ได้จบที่การมองเห็นอนาคต แต่ต้องมาพร้อมความสามารถในการตัดสินใจภายใต้ข้อมูลที่ยังไม่สมบูรณ์ และพาทีมเรียนรู้จากผลที่เกิดขึ้นจริง

จากการซื้อเทคโนโลยี สู่การสร้างร่วมกัน

ปัญหาจากระบบบริหารคำสั่งซื้อ การหยิบสินค้าในสาขา และซอฟต์แวร์สำเร็จรูปบางระบบ ทำให้ทีมพบว่า CP AXTRA ไม่สามารถพึ่งการซื้อเทคโนโลยีจากภายนอกเพียงอย่างเดียว คุณธนิศร์จึงเริ่มสร้างระบบสำคัญขึ้นเอง ตั้งแต่ระบบบริหารคำสั่งซื้อ Loyalty ไปจนถึง Pricing Engine

ขณะเดียวกัน การสร้างทุกอย่างเองก็ใช้ทรัพยากรมากเกินไป ทางออกจึงเป็นโมเดล Co-Creation ที่เปลี่ยนความสัมพันธ์กับบริษัทเทคโนโลยีจากผู้ซื้อและผู้ขาย มาเป็นพันธมิตรที่พัฒนาเทคโนโลยีร่วมกัน

แนวทางนี้นำไปสู่การพัฒนาเทคโนโลยีที่เหมาะกับบริบทของไทย และการยื่นคำขอสิทธิบัตร 4 รายการ ครอบคลุมระบบจัดอันดับผลการค้นหาเฉพาะบุคคล การเข้ารหัสสำหรับประมวลผลภาษาไทย ระบบค้นหาสินค้าที่ผสานการจับคู่คำกับความหมาย และระบบสั่งซื้อด้วยเสียงที่ใช้ AI หลายตัวทำงานร่วมกัน

การสร้างเทคโนโลยีร่วมกัน หรือ Co-Creation จึงตอบโจทย์สองด้าน คือ CP AXTRA เข้าถึงองค์ความรู้จากพันธมิตรระดับโลก ขณะที่ทีมไทยยังมีส่วนออกแบบเทคโนโลยี และถือครองทรัพย์สินทางปัญญาที่เกิดขึ้นในประเทศ

เป้าหมายถัดไปคือ Retail Tech อาเซียน

หลังจากสร้างฐานที่แข็งแกร่งในประเทศไทย เป้าหมายของคุณธนิศร์คือการพา CP AXTRA ก้าวขึ้นเป็นผู้นำด้าน Retail Tech ในอาเซียน โดยแผนระยะถัดไปคือการรุกตลาดในภูมิภาคเพิ่มเติม

คุณธนิศร์มองว่าประเทศไทยยังขาดแพลตฟอร์ม E-commerce ที่สร้างโดยคนไทยและแข่งขันในระดับภูมิภาคได้ เขาจึงอยากเห็น Makro PRO เติบโตขึ้นไปยืนในตลาดเดียวกับแพลตฟอร์มระดับโลก และทำให้ทีมที่ร่วมกันสร้างมาตั้งแต่วันแรกภูมิใจกับสิ่งที่เกิดขึ้น

เมื่อถูกถามว่าอยากไปถึงจุดนั้นเมื่อไร คุณธนิศร์ตอบว่า ภายในสองปี เขาอยากให้ยอดขายของ Makro PRO ขึ้นไปเทียบกับมูลค่าการซื้อขายของแพลตฟอร์มอันดับสองในประเทศไทย เป้าหมายนี้ยังเป็นอนาคตที่ยังมาไม่ถึง และเขารู้ว่าการตัดสินใจของคนคนเดียวพาองค์กรไปไม่ถึง

คุณธนิศร์คนเดียวถือดาบคนเดียวไม่ได้ มันต้องเป็นทีม ทุกคนต้องเชื่อ ถึงจะไปได้

เรื่องของ Makro PRO จึงไม่ได้อธิบายคำว่า Visionary ผ่านการมองเห็นอนาคตเพียงอย่างเดียว แต่ผ่านสิ่งที่เกิดขึ้นหลังจากนั้น ตั้งแต่การตัดสินใจในวันที่ยังไม่มีคำตอบครบ การสร้างระบบใหม่เมื่อของเดิมรองรับไม่ไหว ไปจนถึงการทำให้คนจำนวนมากเดินไปในทิศทางเดียวกัน

และนั่นอาจเป็นจุดที่สองรางวัลในปีนี้มาบรรจบกัน เพราะ Vision จะมีความหมายก็ต่อเมื่อมีทีมที่เปลี่ยนมันให้เกิดขึ้นจริง ส่วนการ Scale จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากไม่มีทิศทางที่ชัดพอให้ทุกคนเชื่อและเดินตามไปด้วยกัน